数字目標のない間接部門も「頑張りが報われる」評価へ｜不動産業の成果×プロセス評価改革（株式会社ボンズ・ジャパン様）
東京都渋谷区で投資用不動産の売買・コンサルティングなどを手がける株式会社ボンズ・ジャパン様（従業員61名）。営業職は実績連動で評価できていた一方、数字目標を持たない間接部門には明確な評価基準がなく、「頑張っている社員をどう伸ばすか」が課題でした。成果一辺倒からプロセス評価も取り入れる制度改革の決め手と、ジョブオペ®導入に期待する変化を伺いました。
Q会社紹介 ― 不動産で「人生をもっと豊かに」
株式会社ボンズ・ジャパンは、東京都渋谷区に本社を置き、投資用不動産の売買・コンサルティング、リノベーション事業、分譲型企画開発・ソリューション事業など、居住用不動産に関するサービスを幅広く提供する会社です（従業員61名）。
お客様の利益を追求し、人生をもっと豊かにするお手伝いをしております。
Qサービスを知ったきっかけは？
知り合いの経営者からのご紹介でした。従業員数も増えてきた中で管理や育成という話題から、ちょうどよい会社を知っているということでお繋ぎしていただきました。
従業員が増え、**「管理」と「育成」**が経営課題として浮上してきたタイミングでの紹介が、きっかけになりました。
Q導入時の課題は？
最大の課題は、数字目標を持たない間接部門に評価基準がなかったことでした。
売上以外の評価が無く、数字目標がない間接部門の評価基準がなかったことです。営業職は実績と連動した昇格降格基準もあり、成果によって評価ができていました。しかし間接部門は明確な評価基準がなかったため、昇給や昇格など頑張っている社員をどう伸ばしていくかが課題でした。
さらに、人が増えるにつれて「成果だけでなくプロセス（決められたルールの徹底）も見る必要性」を営業職にも感じ始めていたといいます。
また人も増えていた中で、成果を上げるための細かなルールも増えており、成果だけではなくそういう部分もしっかり管理できているかなど、営業職にも必要だと感じ始めていました。
営業＝実績で評価できても、間接部門と「成果に至るプロセス」は評価しづらい――**組織拡大に伴う評価の“空白地帯”**が課題の中心でした。
Q導入にあたって不安だったことは？
成果ではなくプロセスという新しい基準が、どれほど自社になじむかは不安な部分でした。会社が大きくなるにつれて変化することは大切だと思っていましたが、企業文化にも関わるところなので、成果もしっかり大切にしながらバランスが重要だと感じていました。
成果主義の文化を大切にしてきたからこそ、プロセス評価という新しい軸が現場になじむか、成果とのバランスを崩さないかという点に不安がありました。
Q導入の決め手は？
決め手は、「多くの事例」と「自社に合わせた提案」の両立でした。
多くの事例が給与アップ研究所にはあったことです。その上で、一般的な事例も大切だと思うのですが、結局は自社にとって合う制度を提案してもらえるということがポイントでした。成果以外の評価制度について自社での検討は時間もかかるということと、外部から発信してもらえるということは、自社だけで行うよりも社員に納得してもらいやすいのではないかと思えた点もあります。
豊富な事例をベースにしつつ、最終的には自社に合わせて設計してくれること。加えて、成果以外の評価制度を自社だけで検討すると時間がかかること、そして外部から発信することで社員の納得感を得やすいことも後押しになりました。
Qジョブオペ®導入で期待する変化は？
期待の中心にあるのは、プロセスの徹底が最終的に業績につながり、人が育つ風土ができることです。
最終的には業績へと繋がることです。決まったことを徹底して行うということで営業成績にも必ず繋がると思いますし、そういう社員がしっかりと評価されていくことで、人が育つ風土もできると思います。最終的には取り組んで良かったと思える制度にしていきたいです。
「決められたことを徹底する社員」が正しく評価される。その積み重ねが営業成績にも表れ、育成が回る組織風土につながる――成果とプロセスの両輪で、業績と人材育成の両立を目指す期待が語られました。
Qよくある質問（FAQ）
Q1. 数字目標のない間接部門は、どう評価すればよいですか？ A. 売上のような数値がなくても、業務のプロセスや行動を評価項目に落とし込むことで評価できます。ボンズ・ジャパン様も、間接部門に明確な基準がないことが課題でした。行動目標（コンピテンシー）などを設計することで、頑張っている社員を昇給・昇格につなげられます。
Q2. 成果主義の会社に、プロセス評価を入れても大丈夫ですか？ A. 大丈夫です。成果評価をなくすのではなく、成果とプロセスのバランスをとることがポイントです。ボンズ・ジャパン様も「成果もしっかり大切にしながら」という前提で導入を進めています。企業文化を尊重しながら、自社に合う配分で設計します。
Q3. 組織が拡大して「管理」と「育成」が追いつきません。 A. 人が増えると、成果を上げるためのルールも増え、その徹底や育成の管理が難しくなります。プロセスを評価項目に組み込むことで、「決められたことを徹底できているか」を見える化でき、営業・間接部門を問わず管理と育成を仕組み化できます。
Q4. 自社に合う制度になるか不安です。事例が豊富なだけでは不十分では？ A. ボンズ・ジャパン様も同じ懸念を持っていました。豊富な事例をベースにしつつ、最終的には自社に合わせて制度を設計します。一般的な型をそのまま当てはめるのではなく、自社の文化や課題に合う形に落とし込むことを重視しています。
Q5. 新しい評価基準を、社員に納得してもらえるか心配です。 A. 成果以外の評価制度を社内だけで検討すると時間がかかるうえ、社内の人間からの説明では受け入れられにくい場合があります。外部の専門家から狙いと仕組みを発信することで、社員の納得感を得やすくなる点も、導入企業から評価されています。
Qサービス紹介
給与アップ研究所は、4,000社の人事評価制度の構築・運用支援の知見をもとに、自社の文化や課題に合わせて設計する人事評価サービスを提供しています。数字目標のない間接部門も評価できる行動目標（コンピテンシー）の設計、成果とプロセスのバランス設計、外部発信による社員への浸透支援まで――「作って終わり」にせず、頑張りが正しく報われ、人が育つ風土づくりまで伴走します。まずは自社の評価制度の課題を棚卸しするところから始めてみてください。
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