離職率20%台から10%以下へ、重大事故ゼロ・売上1.5倍｜障害福祉の評価制度改革（株式会社ファーストケア様）

株式会社ファーストケアは、兵庫県神戸市で居宅介護・行動援護・生活介護、地域生活支援事業（移動支援）などの障害福祉サービスを提供する会社です。2021年に会社を設立し、2022年3月に事業を開始しました。

人事評価制度の必要性は、会社の立ち上げ当初から感じていたといいます。その原点にあったのは、代表自身のサラリーマン時代の経験でした。

会社の評価制度に対して不満があったんです。しっかりした評価の軸があって、従業員が評価されて納得できるものを用意したかった。

そこで、評価制度を扱う複数の企業に一括で見積もりを依頼し、面談を重ねて比較検討。最終的に1社に絞り込む寸前まで進んでいました。

転機になったのは、顧問税理士事務所から紹介された経営コンサルタントを通じて、給与アップ研究所を知ったことでした。「もう一度だけ話を聞いてみませんか」という一言がきっかけで、あらためて相談することになったといいます。

代表自身は、評価制度づくりについては「全くもって素人」だったと振り返ります。それでも設計がスムーズに進んだ理由は、伴走したコンサルタントの進め方にありました。

弊社の困りごとや考え方を、抽象的にではあるんですけれど伝えると、「それってこういうことですよね」「じゃあ、こう評価しませんか？」という、プロならではの具体的な提案をいただけた。

抽象的に考えていたものが、具体的な形になっていく。しかもレスポンスが速く、スピード感を持って進められたことが大きかったといいます。

制度設計から運用支援、そして補助金の活用まで一貫してサポートを受けられた点も、導入を後押ししました。「自社に合った細かなプランニングで、安心して導入を決断できました」と代表は語ります。

制度づくりと同じくらい重要なのが、現場への浸透です。ファーストケア様では、次の順序で導入を進めました。

1. まず評価者（上位役職者）向けの説明会を実施 ― 代表と役職者の間で、「どんな形で導入し、どう運用し、どんな結果を求めるのか」という意思疎通を先に固める。
2. 一般職員へは、給与アップ研究所（第三者）から説明 ― 制度の狙いと仕組みを、プロの目線で伝える。

企業規模が小さかったので、慣れ親しんだ人からああだこうだ言われるよりも、第三者の言葉で伝えていただくほうが、スタッフにとっても聞き入れやすかった。

社内の人間ではなく外部のプロが「なぜこの仕組みを入れるのか」を語ることで、納得感が生まれやすくなったといいます。

福祉の仕事は、工場や営業のように数値で測りやすい業務ばかりではありません。それでも評価が機能したのは、行動目標（コンピテンシー）と数値目標（MBO）の二本立てという設計にあったと代表は指摘します。

コンピテンシーがあることで、普段その職員が何に取り組んで、どのように頑張ってきているのかが、評価する側も、される側も相違なく共有できる。

「今その人が抱えている課題」と「会社が求めていること」をすり合わせられる――数字にしにくい貢献も見える化できることが、福祉の現場では特に大きな価値になりました。

ファーストケア様では、1年を四期に分け、一人あたり年8回の面談を実施しています。手間は大きいものの、その頻度こそが効果につながったといいます。

もともとこの業界では、上位役職者と一般職員が、現場の支援を超えて「この業務をこう進めて、今後のキャリアをこうしていこう」と話す機会はほとんどありませんでした。

四半期・年8回の面談は、むちゃくちゃ大変です。時間も手間もかかる。でも、もし半分（二期）にしていたら、この温度感で人事評価を続けることはできなかったと思う。

面談の回数を増やしたからこそ「きちんと向き合わないと」という意識が生まれ、評価とは直接関係のない日々の話も出てくるようになった。一人ひとりの職員と向き合う時間が取れること自体が、会社にとって大きなプラスになっていると代表は話します。

導入から約1年で、次のような変化が生まれています。

離職率の低下に加え、管理職が「一から十まで」指導しなくて済むようになり、指導にかかる時間が大きく減ったことも実感しているといいます。

事故については、MBOに「ヒヤリハット報告の件数を増やす」ことを組み込んだのがポイントでした。報告を評価につなげたことで、スタッフが事故やヒヤリハットに正面から向き合うようになり、結果として重大事故ゼロにつながっています。

採用面でも効果が出ています。人手の確保が難しい業界の中で、「人事評価制度がしっかりある」「給与テーブルに嘘がない＝給与の透明性」を打ち出せることが、大きな武器になっているといいます。

この給与表に対して一切嘘がない、うちはこの通りです、と打ち出せるものがある。これは大きい。

制度導入の根底には、代表の一貫した経営哲学があります。

働くスタッフが幸せじゃないと、利用者さんたちは幸せにならない。不満やストレスは、上から下へ、最終的に弱いところ＝利用者さんに流れていく。

福祉事業は国からの報酬に上限があり、待遇改善には構造的な難しさがあります。それでも、「行政がこうだから仕方がない」と言っているようでは経営者ではないと代表は言い切ります。限られた原資をもとに、どう事業を展開し、利益を生み、スタッフと利用者の生活を良くしていくか――それを考えるのが経営者の仕事だ、と。

人事評価制度についても、「一冊二冊本を読んで自作するのではなく、しっかりした企業に入ってもらってやりたかった。餅は餅屋で、プロに任せた方がいい」と、当初から外部のプロに委ねる方針だったといいます。

ファーストケア様は、さらなる事業展開を計画しています。

• 翌年：計画相談支援事業（障害者のケアマネージャーが働く事業所）を立ち上げ、支援の「入り口」を整える。
• 2027年：分社化を検討。利益とリスクを分散しつつ、グループホーム事業やB型事業所、関連事業へ広げる。
• 目指す姿：障害福祉の側から、障害のある方が一般就労できる場所を用意し、福祉を社会につなげていく。

「働くスタッフのキャリアパスを示すためにも、事業展開は経営者として必須」と代表は語ります。評価制度の整備は、この成長戦略を支える土台になっています。

Q1. 福祉のように「数値化しにくい仕事」でも、評価制度は機能しますか？ A. 機能します。ファーストケア様では、数値目標（MBO）だけでなく行動目標（コンピテンシー）を組み合わせた二本立ての制度により、数字にしにくい日々の頑張りも見える化できました。評価する側・される側が課題感をすり合わせられるため、福祉の現場でも納得感のある運用ができます。

Q2. 自社に評価制度づくりのノウハウがなくても導入できますか？ A. できます。ファーストケア様の代表も「制度づくりは全くの素人だった」と話しています。困りごとや考え方を抽象的に伝えるだけで、プロが具体的な制度案に翻訳し、スピード感を持って形にしていく進め方のため、社内にノウハウがなくても着手できます。

Q3. 制度を導入しても、現場に浸透するか不安です。 A. ファーストケア様では、まず評価者向けの説明会で経営と役職者の意思をそろえ、一般職員へは第三者（給与アップ研究所）から説明する流れをとりました。社内の人間ではなくプロが狙いを語ることで、規模の小さい組織でもスタッフが受け入れやすくなります。

Q4. 四半期（年8回）の面談は、運用が大変ではありませんか？ A. 手間と時間はかかります。ただしファーストケア様は「半分の頻度だったら、この温度感で続けられなかった」と話しています。回数を増やしたからこそ、上司と部下が向き合う文化が生まれ、離職率の低下にもつながりました。運用の負担は、給与アップ研究所の毎週関与の支援で先回りして軽減できます。

Q5. 評価制度は、採用にも効果がありますか？ A. あります。ファーストケア様では、「人事評価制度がしっかりある」「給与テーブルに嘘がなく透明性が高い」ことを採用の場で打ち出せるようになり、常勤スタッフの拡大につながりました。処遇の根拠を明確に示せることが、人材確保の武器になります。

Q6. 補助金を活用して導入することはできますか？ A. できます。ファーストケア様も、制度設計・運用支援とあわせて補助金を活用し、導入時の負担を軽減しています。活用の可否や進め方はケースにより異なりますので、まずは無料相談でご相談ください。

給与アップ研究所は、4,000社の人事評価制度の構築・運用支援の知見をもとに、制度設計から運用の定着支援までをワンストップで担う人事評価サービスを提供しています。数値化しにくい業種でも機能する行動目標×数値目標の二本立て設計、第三者としての現場浸透、四半期運用の伴走まで――「作って終わり」にせず、評価が回り続け、成果が処遇に反映される状態づくりまで支援します。まずは自社の評価制度の課題を棚卸しするところから始めてみてください。

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