「給与が上がらない」の声から、“進むべき道が見える”制度へ｜総合職と支援職を分けたグレード評価（株式会社RESTA様）

株式会社RESTAは、障害者の方の就労を支援する事業を展開する会社です（代表取締役：松川力也）。社名の「RESTA」には、**リスタート（再挑戦）とスター（星）**の意味が込められており、利用者を「フェロー」、社員を「クルー」と呼ぶ独自の世界観のもとで組織づくりを進めてきました。

事業の拡大とともに、福祉施設や病院から転職してくるスタッフが増える一方で、**「給与が上がらない」「自分の頑張りを見てもらえていない」**という声が上がるようになり、評価制度の整備が急務となっていました。

評価ラダーを整え、給与が上がる仕組みを可視化して公平性を実現しようと制度づくりに着手したものの、壁になったのが職種による働き方の違いでした。

営業にあたる総合職と、利用者を支える支援職とでは、求められる働き方がまったく異なります。同じものさしで評価してよいのか、また評価者が現場スタッフから十分な信頼を得られていない状態で制度を動かしてよいのか、といった懸念もありました。実際、評価者3名のうち2名は被評価者から十分な信頼を得られておらず、自己評価と上司評価の差分から不満が生まれた経緯もありました。

さらに、総合職の評価制度は手つかずのまま残り、利用者様の満足度を評価や給与に反映させたいという思いも実現できていませんでした。自社だけで一つひとつの基準を組み立てるのは難しいと判断し、専門家の力を借りて客観的な評価の仕組みを整えることを決断しました。

当社は障害者の方の就労支援を行う会社で、リスタート（RESTA）という社名には、誰もが再挑戦できる世界を作りたいという思いを込めています。ただ、事業拡大とともに福祉施設や病院から転職してきたスタッフが増える中で、「給与が上がらない」「頑張りを見てもらえていない」という声が少しずつ上がるようになりました。評価ラダーを作り、給与が上がる仕組みをきちんと可視化して公平性を実現したいと考えたことが、ご相談したきっかけです。経営合宿でしっかり議論したことも背中を押してくれました。

一番不安だったのは、評価者が現場のスタッフから十分に信頼されていない状態のまま、制度だけを動かしてしまうことでした。実際、評価者3名のうち2名は被評価者から十分な信頼を得られておらず、自己評価と上司評価の差が大きいことで不満が生まれた経緯もあります。総合職と支援職ではそもそも求められる働き方がまったく違うので、同じものさしで評価してよいのかも心配でした。専門家の力を借りなければ、社員が納得できる制度にはならないだろうと感じていました。

制度設計を通じて印象に残ったのは、提供したい支援の中身を、目に見える基準に落とし込んでいく過程でした。

印象に残っているのは、RESTAが利用者様に提供したい支援の内容をスキルセットに落とし込み、5段階で評価できる形に整理していただいたことです。求められるスキルを言葉にしてもらえたことで、これまで感覚で伝えていたことが、誰の目にも分かる基準に変わりました。また面談の進め方についても、まず本人に自己評価をさせ、上司はそれを聞くことに徹するところから始めるという提案をいただき、なるほどそこから変えていくのかと納得したのを覚えています。

業界が初めてだったので、まず評価内容の細かさに感心しました。営業にあたる総合職と、利用者様を支える支援職とで評価基準やグレードを分けて設計していただいたことで、それぞれの役割に合った評価ができるようになっています。アシスタントクルーからゼネラルアンカーまでの段階も、船の世界観に合わせて分かりやすく設計していただいたので、社員にも説明がしやすいです。評価の甘辛については、これから面談を重ねながら基準をすり合わせていきたいと思っています。

個別の面談はこれからですが、3月にグレードを開示し、6月には実際に給与改定を行うところまで進めることができました。今回は上がる人だけの改定でしたが、社員の反応は良く、給与が上がる仕組みが見える化されたことの意味は大きいと感じています。総合職の評価制度や、利用者様の声を給与に反映させる仕組みなど、まだ整えるべきことは残っていますが、一歩ずつ形にしていけると感じています。福祉の仕事は評価が難しいと思われがちですが、まずは可視化から始めることをおすすめしたいです。

Q1. 「給与が上がらない」という不満には、どう応えられますか？
A. RESTA様も同じ課題からのスタートでした。評価ラダー（グレード）を整え、どの行動・スキルがどの等級・給与につながるかを可視化することで、「頑張りが給与に結びつく道筋」が社員から見える状態をつくれます。RESTA様では3月にグレードを開示し、6月には実際の給与改定まで進みました。

Q2. 営業職と支援職のように、働き方の違う職種を同じ制度で評価できますか？
A. できます。ポイントは、全職種を一律のものさしで測るのではなく、職種ごとに評価基準・グレードを分けて設計することです。RESTA様では総合職（営業）と支援職で基準を分け、それぞれの役割に合った評価ができるように整理しました。福祉のように成果が数値化しにくい仕事も、提供したい支援をスキルセットに分解して段階評価にすることで、納得感のある基準になります。

Q3. 評価者が現場から十分に信頼されていない状態でも、制度を始められますか？
A. 進め方次第です。RESTA様も最大の不安がこれでした。鍵は、いきなり上司評価から入らず、「まず本人に自己評価させ、上司は聞くことに徹する」面談から始めること。自己評価と上司評価のズレを対話で埋めることで、信頼関係を育てながら制度を動かせます。

Q4. 福祉のように成果が見えにくい仕事の記録や集計は、負担になりませんか？
A. 負担を抑えられます。給与アップクラウドは、日々の記録から評価指標をAIが自動で計測する「入力ゼロ」の仕組みを備えています。集計やフィードバック文案の作成もAIが下支えするため、支援の現場でも、評価のための事務作業に追われずに運用できます。

Q5. まだ整っていない部分（総合職評価・利用者の声の反映）は、後から足せますか？
A. 足せます。完璧な制度を最初から目指すのではなく、まず可視化できるところから始め、四半期ごとに見直して育てていくのが現実的です。RESTA様も「一歩ずつ形にしていける」という手応えのもと、総合職の評価制度や利用者満足の反映を順に整えていく段階にあります。

給与アップ研究所は、4,000社の人事評価制度の構築・運用支援の知見をもとに、自社の業態・職種の実態に合わせて設計する人事評価サービスを提供しています。全職種の業務棚卸しで現場を可視化し、営業の総合職と福祉の支援職のように働き方の異なる職種も、それぞれに合った評価基準・グレード（等級）とKPIツリーを設計。提供したい支援やスキルを段階評価に落とし込み、成果目標と行動目標を職種・職位ごとの配点で組み合わせ、評価結果を給与改定に連動。日々の記録から評価指標をAIが自動計測する「入力ゼロ」の仕組みと、集計・フィードバック文案の自動化で評価者の負荷を抑え、自己評価から始める面談設計で評価者と現場の信頼づくりまで伴走します。さらに毎週関与で運用を回し切るEPO（評価運用の外部化）まで――「作って終わり」にせず、感覚ではなく事実から議論できる状態づくりまで支えます。まずは自社の業務を可視化し、評価制度の課題を棚卸しするところから始めてみてください。

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