「詰めていくことじゃないんだよな」｜1年かけて作った評価制度を、壊さずAIと運用する（軽井沢商事株式会社様）

1963年に設立した会社で、私が三代目になります。軽井沢、特に中軽井沢を中心に、賃貸の仲介と管理をしています。社員は私を入れて6名です。この少ない人数でもこの街で活動ができているからこそ、だいぶ土壌を作れてきた実感があります。オーナー様は、まだ地主さんと、その2代目の方が多い地域です。長くお付き合いのあるオーナー様の物件を、どう守っていくかが私たちの仕事の中心です。

大手の看板が隣町まで来ていますが、大手と戦うつもりはありません。ただ、今の人数では手の届かない領域がある。建物のメンテナンスで、巡回して傷んでいるところを見つけても、後回しになってしまう。そこをしっかり埋めて、どのアパートもメンテナンスが行き届き、「軽井沢商事に任せておくと何とかしてくれるから安心」と言っていただける管理会社になりたいんです。

外部のコンサルティングを受けて、1年間かけて作ってきました。各業務を棚卸しして、今いるメンバーにどういう役割を担っていただいているのか、ここから未来をどうしていくのかを考えるところに時間をかけました。組織図に基づいて役割ごとの目標や数字を洗い出し、基準点を決めて、達成できたらプラス、できなかったらマイナスという形です。役割ごとの給与の上限まで見えるようにして、目標管理シートもメンバーに配りました。

ところが運用を始めると、力不足で面談がうまく進まなくて。メンバーが全員へこんでしまったんです。まさにハレーションが起きまくったという感じで、今まではそんなんじゃなかったのに、いきなりズバーンと来た、という受け止め方でした。これは僕に問題がある、と認識しています。それで一度「このやり方は置いておきます」と決めて、普通に座談をする時間を数ヶ月過ごしました。あわせて、賞与は基本的にはない会社ですが、評価を給与にどうつなげるかもまだ軌道に乗せ切れていませんでした。

メンバーそれぞれが、できたこと・できなかったこと・次どうしていくのかに自分で向き合えればそれでいいのに、僕が「ここができなかったのはどういう理由ですか」と聞くと、聞き方が強くなっちゃうんです。詰めていくような感じになってしまう。でも、詰めていくっていうことじゃないんだよなぁと。

個性を並べた表を作ったことがあるんですが、うちのメンバーは全員が「情緒型・協調型」で、「分析型・自己主張型」が誰もいなかった。成果主義・分析型とは真逆にいたんです。成果だけではなくプロセスも大事、そして置いてけぼりにせず、感情面での伴走や見守りも大事なこと。自分もそう考える人間だからこそ、同じ価値観の方々が集まってきてくれている。摩擦が起きた反面、納得できる気づきもあったんです。

作った制度を運用していくには、地道にやればいいだけの話なんです。ただ、AIも絡めつつ、私が一度作ったものと御社のサービスが混ざり合っていって、ある程度自動にも回る、最小限の管理で済む未来があるんだと知って、それを聞いてみたかった。作り直しではなく、今あるものに行動の評価とAIを足す進め方だったので、正直ほっとしたところもあります。

不安がなかったわけではありません。ちょうど賃貸管理会社向けの人材育成システムを入れることが決まっていて、仕組みが二つ走るのが気がかりでした。でも2回目の打合せでは、そのシステムを記録の置き場としてそのまま使い、給与アップ研究所は毎月の運用とAIの分析を担当する、という形で整理されていた。こちらから話していなかったのに、導入するシステムを先回りして調べてくださっていたのには、すごいと思いましたし、ありがたかった。その日に「ぜひ進めていきましょう」とお伝えしました。

管理の受託が自然に増えていくのはありがたいことですが、この数年は社内に目を向ける時間を作りたいと思っています。メンバーをしっかり評価してあげられて、納得感のある成果と報酬を、みんなが受け取れるところへ。今後拡大していくための基盤作りの期間だと考えています。評価したいのは、素直さ、ひたむきさ、そして他責ではなく自責で考える人。人との結びつきの中で、相手の思いや感情をちゃんと想像でき、汲み取れる人。ここを数字と一緒に評価に乗せていきたいですね。

AIについては、最初に話を聞いてから本屋でAIの本を2冊買って、自分の分身のようなAIを作るところまでやってみました。銀行に出す事業計画の下書きを頼んだら3分かからず出てきて驚きました。各メンバーがAIで自分の業務の棚卸しから始めて、目標を自分で立てて、自立していく。そこが叶うと嬉しいですし、それ自体も評価の対象にできると聞いています。

いきなり全部を評価に入れるのではなく、まずは評価に入れずに試して、満点に近づいていく実感が持てる形にしたいと思っています。触ってみて「こんなことができるのか、便利だな」と実感してもらえたら、メンバーもだいぶ変わるはずです。摩擦もありましたが、自分たちのカラーはこれでいいんだと思えるようにしながら、大切に追いかけるべき目標を少しずつすり合わせている最中です。同じように、作った制度が回らずに悩んでいる会社こそ、壊さずに立て直す道があると伝えたいですね。

Q1. 外部コンサルで評価制度を作ったのに、運用が回りません。作り直しになりますか？
A. 作り直す必要はありません。軽井沢商事様も、1年かけて役割ごとのKPIと基準点まで作り込んだ制度をお持ちでした。その構成を壊さず、行動の評価と6段階の尺度、AIの分析を"足す"進め方で運用を立て直します。ゼロからやり直すのではなく、すでにある資産を生かして回る状態にします。

Q2. 結果だけを問う面談で、社員が萎縮してしまいました。どうすればいいですか？
A. 面談の進め方から見直せます。軽井沢商事様でも、できなかった点を問う面談でメンバーが萎縮してしまったことが出発点でした。AIが事実を先に整理し、面談の下書きを用意することで、「詰める」のではなく事実をもとに落ち着いて話せます。成果だけでなくプロセスや行動も評価軸に乗せ、感情面での伴走もしやすい設計にします。

Q3. 数字に出にくい管理・事務の仕事は、どう評価すればよいですか？
A. 行動の評価を足すことで乗せられます。賃貸管理のように数字に表れにくい仕事も、求める行動を言語化して6段階で評価することで、成果数字だけに偏らない評価ができます。軽井沢商事様も、営業と管理の2職種それぞれの実態に合わせて、行動を評価に組み込む設計を進めています。

Q4. 賞与を感謝として配っており、評価とつなぐルールがありません。
A. 評価と給与を接続する設計ができます。軽井沢商事様も、ポイントの分配表は手元にあるものの、評価と給与をつなぐルールはこれからという状態でした。評価点を昇給・賞与のルールに結びつけることで、感謝の分配から一歩進めて、「何が評価され、どう処遇につながるのか」を説明できる形にします。

Q5. 社員10名以下で、社長が一人で評価と面談を背負っています。
A. 社長一人で抱えない仕組みにできます。軽井沢商事様のように、社長と社員の間に立つ役割がいない会社でも、AIが面談の下書きや事実の整理を先に出すことで、社長の負担を抑えられます。入力は既存のシステム1か所にまとめ、二重入力を増やさない形で、無理なく続けられる運用にします。

給与アップ研究所は、4,000社の人事評価制度の構築・運用支援の知見をもとに、自社の業態・職種の実態に合わせて設計する人事評価サービスを提供しています。すでに作り込んだ制度がある場合は、その役割・KPI・基準点の構成を壊さず、行動の評価と6段階の尺度、AIの分析を足して運用を立て直します。AIが面談の下書きや事実の整理を先に出すことで、社長が一人で評価と面談を背負わない体制に。入力は既存システム1か所にまとめ、二重入力を増やさない形を設計します。評価と給与・賞与をつなぐルールづくりから、社員がAIで自分の業務を棚卸しし、目標を自分で立てられるようになる研修動画まで、人事顧問として毎月伴走します。まずは30分、自社の評価制度の現在地を棚卸しするところから始めてみてください。資料のご準備は不要です。

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